在经济化全球化的今天，在海外并购速度与规模迅速上涨的趋势下，中国企业开拓海外市场的数量和金额必将持续攀升。中国企业不论是想要扩大国内市场还是国际市场，实现企业价值最大化，海外并购无疑是一个有效且重要的手段。然而，中国企业开始涉及海外并购的时间尚短，整体水平仍处于初级阶段，如价值评估体系、财务风险体系、运营管理能力以及专业机构人员等方面都亟待完善。

本文以此为出发点，简要阐述了研究中国企业海外并购的背景和意义，结合数据分析了当前海外并购的现状，预测了未来趋势。通过海外并购进行的流程，将其划分为 3 个不同的阶段，并详细研究了各阶段不同的财务风险及其成因，然后针对这些风险提出了相应控制策略。在案例分析中，以双汇国际收购史密斯菲尔德一案为例，主要研究了其并购过程遇到的财务风险及其采取的风险控制对策，做到理论与实际相结合。

最后，企业在进行海外并购前，需要参考国内外成功的案例的经验，吸取失败案例的教训，结合中国国情和行业发展状况，重视并购过程中的财务风险，在慎重考虑后制定详尽的并购方案，以达到降低风险、提高并购成功率的最终目的。

1.偿债风险控制策略

及早规划，加强运营管理。海外并购支付的结束仅仅是并购的开始，如何在此之后整合好并购的企业才是判断是否成功的关键。据调查显示，只有不到 20%的公司会在并购前考虑并购交易后如何整合运营公司，而那些失败案例中，有 72%的企业在交易结束后仍未对企业的未来发展形成规划。因此，在海外并购中，应该首先制定详细的整合计划，同时站在整体高度上去把握发展战略和管理办法。由于我国开始从事海外并购的时间较短，对并购后的整合管理并不太重视，也没有规范有效的机制和专业的人才，加之许多企业认为整合是并购后才需要考虑的事，所以造成了缺乏效率、整合速度慢、风险被扩大等问题。其实，企业可以在实施并购的过程中同时开始准备整合方案，因为即使在并购协议达成前，

很多情况也可以被预测并制定相关对策。在协商谈判阶段就着手准备整合工作，会加速后期工作的进程，若是发现任何问题，也能及时停止并购，减少损失。

2.运营风险控制策略

（1）注重企业文化融合，优化财务管理体系。企业在完成并购后，正式进入经营管理阶段，具体内容包括组织架构的重建、信息的整合分配、员工岗位薪酬体系的评估、业务流程的构建、企业技术的交流等方面。而不同国家之间的企业一定存在着文化差异，并

购后企业需要重视文化的整合，让不同的文化相互渗透和融合，例如设定统一的企业文化，加强内部文化传播，开展多样的员工活动等。在财务管理方面，应该健全账务管理系统的人员配置和机构设置，加强内部控制和对现金流的有效控制。

（2）推进生产经营整合，资源协同优化。从短期来看，生产销售资源的整合对于提高企业的市场竞争力，实现利润增长来说起到关键作用。从长期来看，对企业的根本利益增长也是重要的保障。总的来说，资源的整合可以降低生产成本、存货成本、销售成本等，取长补短，实现海外并购的意义。

3.人员风险控制策略

提前做好人事安排，掌握主动权。在并购后企业一定会涉及到人力资源重新分配问题，特别是管理层岗位的调动，会给企业发展带来很大的波动。为此，企业需要提前做好安排，最直接有效的办法为指派原公司人员担任目标公司的管理人员，也可以多聘用一些有海外工作经验的人员，加快适应过程。