（一）员工总量分析

自 2010 年公司成立以来，发展至今已是第七个年头，这七年期间，公司对原本分散的乡镇网点进行了一系列的集中整合，并转化为乡镇会员店，形成了专门为农村消费者服务的电商网络。到目前为止，公司的年经营规模已经突破 60亿元，服务网络覆盖全国多个省份，员工队伍也已扩充至 3000 人左右。

（二）员工总体结构

管理人员占全体员工比例 15％，该比例主要是结合公司的组织结构状况，反映管理人员的职能管理与服务的幅度。组织结构和岗位设置方面，总裁室下设总裁办统辖六个一级部门，它们分别是发展中心、财务管理中心、共享中心、技术研发中心、商城和人事行政中心。

（三）员工质量分析

公司隶属五星控股集团，分公司遍布苏、皖、浙、鲁、豫、鄂、湘、川、闽、赣、粤、辽等 14 个省份，员工超过 2500 人。公司成立于 2010 年，仍是一支刚刚起步的队伍，组织架构变化频率，人员流动率较高。尤其是公司核心部门商城需要开拓、完善新的网上平台，开发“会员店”增值服务、提高会员店的水平；对技术研发、市场开发、销售和分布管理人才需求居高不下。从公司男女比例结构上看，其中百分之八十的员工是男性，主要占据着技术研发与高层管理者的职位，而百分之二十的女性则普遍为基层管理者与专员的层级。从公司学历结构上看，大专及以上所占比例为百分之三十一，其中硕士学历人才仅占百分之一，大部分是中专学历，这无疑在招聘方面提出了一定的需求。从年龄结构上看，与公司一样，都是一个年轻的团体，小于 35 岁的伙伴所占比例大概为百分之六十一，这也带来了一个轻松地，充满活力的工作环境，对于工作的开展也有一定的积极作用。

1.招聘前期的人力资源规划尚不完备

人力资源规划又称人力资源计划，是企业根据目前的经营规模以及公司业务的开展情况，结合公司的发展战略，对企业现阶段所需要的人才进行一个准确的评估，从而对下一阶段的人员需求供给情况进行预测，并根据预测的结果采取一定的措施，以便达到供需的平衡。而 HMK 公司在进行招聘工作之前，并没有进行准确细致的人力资源供需规划，导致招聘目标不明确，招聘计划执行力低。往往是在有人离职后，公司紧缺该岗位的人才时才匆忙进行招聘，这样一方面给招聘工作带来巨大的压力，另一方面也使得招聘到的人才的质量难以得到保证，更不利于公司业务的顺利开展。例如，公司在智联招聘以及前程无忧上都有发布招聘信息，而对于“产品经理”这个职位，在两个招聘平台上的解释却是大相径庭。另一方面，在同一个招聘平台上，也存在着几个相似的职位，岗位职责介绍也都比较模糊。别说是应聘者，就连公司招聘组的领导都没法分清楚，这不仅浪费了资源，也为公司准确选拔适合公司的人才带来了诸多不便。

2.新员工入职管理不够规范化

入职流程是指新员工从入职到通过试用期的全过程。在试用期内，用人单位应该为新入职员工设置一些考核项目，以便确保员工在试用期结束后能胜任自身的工作，试用期考核不合格者甚至可以考虑不予录用，以便保证公司人才结构的合理性。而新入职的员工则需要在这期间完成对工作内容工作环境以及工作伙伴的熟悉，尽自己所能通过试用期考核。为了协助这三方完成这一流程，一套切实可行的方案必不可少。但在 HMK 公司却没有这样一套流程，新员工在签订完劳动合同后，往往是在经过面试官对工作内容进行简要介绍直接带至工作地点接手工作，试用期结束后由部门经理填写工作评估表，中间的三到六个月试用期没有任何的培训以及固定的安排，大部分新入职的员工都是刚入职就被安排到所在部门直接接手前任尚未完成的工作，其他所需要了解的工作上的内容一般都是边工作边学习，这种工作方式所带来的效果无疑是很差的，这点从新员工的离职率就可以看出，有很大一部分员工由于无法快速适应新的工作环境，在试用期内就离职了，招聘工作又要从头开始，无形中降低了工作效率，同时也增加了人力成本。

3.人岗匹配率低

人岗匹配是对人力资源进行有效的配置以及合理的使用的基础，简要来说就是任职者所具备的素质与该岗位对任职者的要求之间的匹配程度[6]，只有当任职者所具备的素质多于岗位的要求并能达到规定的水平时，任职者才能最好的胜任这份工作，从而实现组织的高效产出。而 HMK 公司的人岗匹配度方面却没能满足任职者的素质高于岗位本身需求的要求。

新员工在经过了重重面试选拔以及一系列的繁复的入职流程后终于被分配到了自己的岗位上，然而在实际工作中，一部分新员工会发现自己的工作内容与自己之前想象的有一定的偏差，同样的，一部分用人部门也会发现新员工与其之前在面试中的表现有一定的差距，这就意味着新员工在适应新环境的同时还需要忍受着心理上的落差，花费比双方预期更长的时间来适应新的工作。这就好比购物中图文不符会导致不好的顾客体验一样，任职者对于工作的满意度必然会下降，如果任职者无法尽快调整好自身的心态，在尽可能短的时间内适应新的工作环境，那么，试用期内离职就不可避免。