随着银行业的不断发展，商业银行的竞争压力不断增大，对于更高效的团队要求也是越来越高，本章将阐述商业银行团队建设中存在的种种问题。

（一）激励机制建设不健全

商业银行的绩效管理有两个方面的作用，一是鼓励优秀的职工为网点做出更多的业绩；二是对业绩不好的职工起到一定的刺激作用，促使他们更加积极的工作。现在，我国银行主要采取分支机构考核的方式，辅之以部门业绩考核。报酬先通过各网点考核结果分摊，然后网点内部再次分摊，可是由于考核的指标不完善，员工的业绩并不能完全通过偏向财务的指标计算出来，因此，许多员工会产生不公平的心理。这些都会使员工产生怠慢的心理，进而影响员工接下来的工作状态和效率。

（二）绩效考核不完善，指标设计偏向财务指标

银行整体业绩实现的前提是员工个体的业绩，两者目标不能偏离。与传统的绩效考核不同的是，绩效管理在关注员工当期绩效考核评估的同时，也需要将他们工作能力和这段期间内取得的进步考虑在内。银行绩效管理制度应该是以商业银行的整个发展方向为依据来进行设计，无论是从长期还是短期进行绩效考核都需要和银行的最终工作目标相结合2。可是我国银行业在这方面就存在着很大的问题，他们不是没有结合整个企业的发展目标，就是没有考虑到员工的职业发展，这使得银行的绩效管理不能发挥应有的效用。绩效管理目标和企业发展目标的相悖导致了银行发展的短期化3。我国银行绩效管理如果不能解决各方的矛盾，就会严重影响银行的发展。

银行绩效考核标准应当以价值驱动因素为基础，根据银行整体发展战略编制。我国银行绩效考核指标多带有财务色彩，这些标准没有很好的考虑到职工对银行所做出的其他贡献，例如：银行对客户经理的考核方法主要是看他们的客户数量和存款数量，为了完成任务，他们普遍选择拉存贷款，忽略顾客的利益。这种情况下，它们在短时间内会获得不错的收益，但是从长期来看却是得不偿失。因为一些非财务指标只能作为补充，所以银行制定的许多发展策略都不能有效的施行，银行的长期计划和短期计划不能相互配合，那么就会对银行的发展产生不利的影响。

（三）绩效考核与银行团队建设结合不够

绩效考核包括银行团体和个人两个方面，例如银行网点，银行首先是要对网点进行考核，然后就是对网点中的相关人员进行考核。当前情况下，银行更加注重对个人的考核，却忘了团队整体的成绩，在这种趋势下，绩效考核与团队建设并没有相互协调起来，从而导致不和谐的氛围更加严重，组织凝聚力涣散4。

（四）银行培训制度不完善

需要提前说明的是，之所以将银行培训制度不完善的问题列入其中，是因为在上述对模型的内部改进中发现，短期内对新员工的培训等提高工作效率的工作并不能起到摆脱“智猪博弈”僵局的作用，但是通过培训的方式，能缩短两者工作经验之间的差距，如同在赛跑中的两人，若后者要追上前者，在速度不变的情况下（后者比前者速度快），两者之间的距离（开始追赶的瞬间）将决定追到的时间长短。对于员工的培训即是起到缩小“开始追赶时的距离”作用，从而让新员工能更快的跟上老员工的“步伐”。

银行培训制度的不完善主要体现在两个方面：一是银行培训内容相对单一。与不完善绩效考核相对应，培训内容也更倾向于银行专业与实际操作技能。当前社会科学技术发展迅速，这对员工掌握信息技术及综合发展提出了更高的要求。二是培训方式相对单一。当前银行培训大多以现场讲授为主，视频教学为辅。在现场讲授的过程中，授课者往往照本宣科，学员感觉无趣乏味因而无法调动其听课的积极性。而视频教学往往缺乏互动性，学员对培训往往有抵触心理5。

银行业是一个与经济发展密切相关的行业，银行内部团队种类繁多，其整体绩效直接影响银行利润。在零售团队这个典型的银行团队中，完善物质激励和精神激励两方面，能有效地解决银行激励机制不健全的问题；保留原有绩效考核指标，并添加如收息率、客户走访频率等体现员工个人能力和进步的指标，能有效地解决银行绩效考核不完善的问题；设置合理的团队奖金，能够有效地将绩效考核与团队建设统一起来；完善培训内容与方式，能够有效的提高新员工的知识和技能水平。在具体的操作中，领导（各支行行长，行长助理）的个人才能起着非常重要的作用，不仅需要做到“识人善用”，而且用合适的语言和表彰激起员工认真工作的热情，更需要发挥承上启下的核心作用。通过以上方法，“大猪”与“小猪”、个人与团队、团队与银行、短期与长期能更好地统一起来，从而建设更高效的银行团队。