（一）改变传统营销模式

将以往的“单一化销售”“苦等客户”营销予以更改，推崇“双赢化的促销”、“主动式的发掘客户”“全面化、群体化、专业化、亲和化的服务”的营销。以企业客户在运营中的特性所需、潜存的发展所需来订立对公业务的营销之策，积极主动的去与客户建立良好的、友善的营销关系，并在企业发展的每个时期，根据企业发展的实际需要，相应地为其提供所需的产品和服务，将银行不同种类的业务与产品以及优质的服务质量层层融入到企业的发展运营中去。不单单有人民币、国内、一般性的业务，还有外币、国外、特色性的业务。并推崇产品、客户、关系高层经理间的密切协作，让服务的品质更加优良。同时对信息类的网络技术多加采纳，构筑客户关系的信息管控框架，从技术层面对客户的营销予以协助，让业务营销中的新客户开发、老客户维系先人一筹。

（二）建立产品研发机制

机制的完善与否对产品的研创有保障效力，机制健全度高，研发则易实现。第一，市场调研的组织构建是重中之重，可从银行外围将调研部门予以引进，更深层的对客户所需予以了解。第二，对市场中的需求探查，将未被满足的予以发掘；第三，对各种客户的需求，遵照银行的特质、优势来分析其中哪些需求是能够被满足的，将这些尚未被开发被满足的范畴缩小，从而更好的制定相关产品方案；第四，立足于当下需求中银行可做到且未被满足的，将银行产品研发的重点放在这之上。第五，评定产品的创新性，在市场小区域内实施投放测评，对产品欠缺之处发现并更进。

（三）提高产品定价能力

商业银行在标定对公业务价格时，需对如下要素侧重考量：第一，银行对产品的价格确定不是出于成本的挽回，而是对客户所感知的产品价格予以标定。银行需对市场中潜存的没有被别家银行辨识的客户所需予以发掘，创设同该需求相匹配的金融产物，并以特有属性而提高市场所占份额。对需求要素考量时，需对客户需求的价格增减幅度予以探究和剖析，将价格因客户所需变更而涨跌的灵敏度予以反映。银行可用无弹性产物价格的提升手段，让收益的总值得以最大，并对弹性产品价格予以缩减，吸纳更多客源。第二，商业银行需将竞争对立方的情形予以考量，进而订立价格。若同质类的产品中银行标价高，则会被客户排除在外。所以商业银行需创建信息采集专设机构，对各个竞争方的标价情形及时把控，做到心中有秤。第三，因行业特质和巨大的经济能效，国家会订立对商业银行运营约制的策略，而政策条例、律法条款的更改对该项服务的投入和价格都有波及、影响力。基于以上的情况，商业银行在对公营销的具体实施过程中，应该合理地考虑各个方面的影响，从而提升定价能力。

（四）加强客户经理管理

以银行成长的远景来看，商业银行招募优秀高素养人员时，将薪金定为吸纳战略，并非对公业务持久发展的人才招揽之策，而要想将人才同运营交互共进，协作成长，就需对内属人员加大培育力度，在各个分部中实现职位流转，让对公业务者有良好的职业成长环境。薪金机制的完善和激励性提升，都让职员在物资丰富的供给中积极创新、拓展业务，这样让此类人员更具稳固性，也让分部别的优秀者乐意进入对公业务之中。同时，客户关系信息化管理平台的构建，从技术层面为企业获取更为优质的客户经理服务予以支持。从客户经理层面看，可对企业运营特质、所需趋向了解更深，服务也更有针对性。将上述付诸行动后，将从系统、激励入手，构建对公业务的坚实支撑体系，从培育人才中，推动该项业务循序式的良性发展。

（五）完善人才培养制度

银行要在成长道路走得更远，就需侧重于对公业务者的优秀队伍构建，而可行之策是加大内职员工的培养力度。首先，将对公业务的各类资信分析、实施以培训方式为主，让对公业务者有更多的专业知识获取。其次，激励机制的深层健全化，提升业务工效，对此可从如下层面考量：明确考评制度、提升考核的导向效力，具体评价应当以各项相关数据的指标为主体，进行分层化考评，不仅针对对质的考察、同时也要兼顾量的最低要求；并将员工职业的发展同绩效考评对接，将对公业务者每年考评档案分层级评估，对职员中表象欠佳者予以培训，优良者予以晋升、激励；培训的加强让对公业务者的素养得以提升，并在培训过程中强调可实际操作性强的针对培养，例如技术竞赛、优质服务评定等，对其潜能、业务能力有更好的发掘。最后，薪酬机制的完备可让对公业务者更为衡稳，同时也对别的部门中优秀者有职位吸纳力。

（六）建议设置条线型部门构架

创设业务的条线型部门亟需侧重如下层面：第一，上移对公业务各项职能如运营、营销、管控等，则可将对公服务集中到二级分行中管控，也可由一级分行管理。第二，将城域内的综合型支行中的对公业务予以并组、归整，对客户的欲求、分布深层探知，以实情为出发点将对公业务的定位明晰，分工确立，交互发挥分行特性和长处。第三，各商业性银行分部间的协作加强，构建客户共同服务的考核体制，分配利益，增进竞争的整体能效。条线型部门的构建，将运营集约度更好的提升，内耗缩减，让优秀人员、资源的配置都更加集中，使得人才的利用成效增高。上移对公业务必将更改大型、中型信贷客户运营倾向，也将进一步吻合各个专业项目评估中心的创建，让业务顺畅化运作。当然，也需对小企业中的对公业务加大创建力度，侧重客户所需的满足，彰显产品特质，积极拓宽运营渠道，同时有效管控运营风险。