（一）传统儒家哲学视角下的领导力模型

梁启超先生曾言，“内圣外王之道”。他是最早提出用“内圣外王”来概括儒家哲学基本精神。内圣方面，孔子认为一个人能不能成为品德高尚的人，关键在于自身能否完善自己的精神层次。即格物、致知、诚意、正心、修身。子曰“克己复礼为仁。一日克己复礼，天下归人焉。为仁由己，而由人乎哉？”外王方面，即齐家、治国、平天下。儒学以修己为起点，治人为终点。 [18] 这就是领导力。用“体”和“用”来解释的话，内圣就是领导力之体，外王就是领导力之用。用一张框架图来表示，就是上面这张内外圈的框架图。

（二）儒家领导力的概念框架

“仁义礼智信”，即儒家的五常。“仁”是其核心，同时以“仁”为基础，就能呼出“义礼智信”，形成五者之间的良性循环，这五种思想是浑然一体、缺一不可的。 “仁义礼智信”是古人日常修养的五个标准，同时也成为现代领导者在有效领导的过程中所遵守的潜在行为准则。

本文中分别从五个角度构建领导力结构，运用儒家思想中的“仁”对领导者在组织中制定的愿景、使命以及其激励行为产生的影响构建基于“仁”的领导力结构，运用儒家思想中的“义”对领导者制定的愿景以及组织中领导关系产生的影响构建基于“义”的领导力结构，运用儒家思想中的“礼”对组织中领导关系产生的影响构建基于“礼”的领导力结构，运用儒家思想中的“智”对组织中领导关系产生的影响构建基于“智”

的领导力结构，运用儒家思想中的“信”对组织中领导关系产生的影响构建基于“信”的领导力结构。

（三）基于“仁”的领导力结构

在领导的过程中，领导者的动机要单纯，在愿景开发、瞄准、落实的过程中，站在“仁”的高度，以人为本，正如福特汽车公司的“让每个美国人都能拥有汽车”。福特汽车公司的愿景正体现了儒家爱人的最高境界：“安百姓”。它通过让每个美国人拥有汽车使他们的生活更加安乐，这也是福特公司发展的核心目标和存在理由。[29]

其次，在组织中，应该以“仁者爱人”作为处理领导者与被领导者之间关系的一般原则，在处理组织内部人际关系时，爱所有人，做到待所有人友善，建立内部与其他成员之间相亲相爱、平等和谐的人际氛围。“己所不欲，勿施于人”（《论语·卫灵公》），告诉我们你要求别人做什么时，首先自己本身也愿意这样做，人应该有宽广的胸怀，待人接物的时候切勿锱铢必较，而应豁达大度，体谅他人。“如此则各得其平矣”。[30]这对改进领导者、部下之间的关系，提高工作的配合度，是非常有必要的。

最后，“当仁，不让于师”（《论语·卫灵公》），面对“仁”，人应当抱着“以仁为己任”的目标求仁，以“杀身成仁”的精神成就仁，在企业中，即使是自己的上级也不能谦让，领导者与下属之间是一种互相平等的关系。这也能激发下属的工作动机，点燃成员的激情，促使他们产生超越自我和领导的欲望，从而为企业的发展奉献自己的热情。这对领导者处理领导关系的启示是：无论领导者与被领导者在组织中所处层级相差多大，在交往中都是一种互为平等的关系，同时这也是“仁”所希望的在人际交往中可以达到的一定境界和高度。 [31]

如果我们坐在霍华德·舒尔茨对面，就会很快明白卓越领导力的核心-爱的奇迹。他认为，如果在全球范围内，每一个追求高效能的企业都能宣扬爱，那它一定是不可战胜的。在星巴克，无论做什么，领导者都非常重视人与人之间的关系。而且在制定组织策略时，也多是从和伙伴、顾客、社区以及股东的互动中产生灵感，并以此为基础。星巴

克的案例告诉我们，它之所以成功，根本原因就在于它对仁爱的宣扬。

（四）基于“义”的领导力结构

“义”的博大精深在领导者的领导行为中扮演着举足轻重的角色，而其思想也能引起组织管理者的反思。在领导中，领导的过程与效果很大程度上是衡量利的的结果。“是故君子先慎乎德，有德此有人，有人此有土，有土此有财，有财此有用”（《大学》），[32]文中所说的“人”和“土”，拿到现代的企业中来说，领导者在愿景制定中，不能只衡量企业自身的利益，而要着重关注利益相关者的期望。

“义”的思想在很大程度上支持了领导者与下属之间，甚至是与外部相关人员间的物质需求乃至精神需求得到保障。领导者首先自己要在行为上都要明确“以义为先”、“以义去恶”的思想，经过一段时间后，组织上行下效，组织成员在求利的同时，要取其道，不计较个人得失，将义作为求取利的衡量标准，领导者的领导力就会向有利方向的方面发展，从而促进组织领导关系的协调发展。[33]

其实我们可以从海尔砸冰箱的案例中看出领导过程中“义”的重要性。海尔集团首席执行官张瑞敏曾讲述：“1987 年的一天，一位朋友要买一台冰箱，结果挑选了很多台都有毛病，结果勉强拉走一台，朋友走后，我派人把库房里的 400 台冰箱全部检查了一遍，发现共有 76 台存在各种各样的缺陷，把职工叫到车间，问大家怎么办，多数人提出，不影响使用，便宜点处理给员工算了，当时一台冰箱的价格是 800 多元，相当于一名职工两年的收入，当时我说：我要是允许这 76 台冰箱全部卖掉，就等于允许你明天再生产出 76 台这样的冰箱。我宣布要把这些冰箱全部砸掉，谁干的就谁来砸，并抡起大锤亲手砸了第一锤，很多职工当时砸冰箱时，都留下了眼泪。后来，我告诉大家，有缺陷的产品就是废品。”三年以后，海尔捧回了中国冰箱行业的第一块国家质量金奖。这一事件的成功处理不仅使其公司树立良好的形象，促进了企业后期的繁荣发展，更使海尔的所有员工形成以义导利的思想。

（五）基于“礼”的领导力结构

在荀子的思想体系中，居于核心位置的是礼。荀子生活在战国末年，当时的社会人们普遍渴望安宁、祥和、统一。在这种情况下，荀子认识到终止诸侯割据状况已经成为人们的共同要求，于是他积极寻找稳定社会秩序的有效方法，并最终创立了以隆礼重法为特色的政治学说，使礼论思想成为巩固社会秩序的行动指南。[34]

“礼之体为敬、礼之用为和”，“礼”是内心恭敬的外在体现。“礼”包含了以下原则：一是“自律”原则；二是是“尊重”的原则；三是“适度”原则；四“遵守”原则。在领导过程中，“礼”对组织成员做出了要求：要尊重组织的核心信仰，在与下属交往的过程中，要尊重组织其他成员，遵守制度，修道德讲学问；领导者在与下属进行沟通时，要按照适度原则，下属在沟通的过程中做到落落大方，领导者要仔细聆听，尊重对方；领导者与同级讨论后多进行自省，反思自己的言行是否符合礼仪规范的要求，如组织的工作有没有贯彻执行？

“礼”不仅在现代领导者领导过程中起到很大的作用，同时在早期社会中也是帝王管理整个社会利用的思想工具。

康熙 16 岁的时候，因乾清宫交泰殿的栋梁朽坏，孝庄太皇太后提出拆掉重建，以作康熙听政之地。康熙是孝子贤孙，不敢违背祖母的意图，但却批示工部：不求华丽、高贵，他学习古人，如陶唐时代茅茨不减，夏禹时代宫室是卑，与民同乐。康熙帝的信条是“以一人治天下，不以天下奉一人”。他在治理国家的时候，自律节俭，尊重民意，对于后来的领导者，康熙帝确实是一个好榜样。

（六）基于“智”的领导力结构

“智”，要求在领导过程中，领导者要知人、知言、知时，对时机后果都有清楚的认识，拥有远见卓识，善于发现问题和机会。同时，充分团结下属，发挥组织成员的作用，知人善用，人尽其才，才尽所用。[35]

清代名臣曾国潘很会用人所长。在幕府之中，人才济济，文武兼备。当时，李鸿章是一个好喝懒做之徒，几乎所有人都对他深痛恶绝。唯有曾国潘独具慧眼，充分发挥了他的才能。李鸿章眼光敏锐，见地深刻，看问题常常能一针见血。曾国潘启用他后，一方面时加责骂，挫其傲气，一方面法外开恩，还主动和他讨论战略战术，终于造就了一位近代史上的大人物。这告诉领导者，在使用人才时，要识大体、看主流，苛求小过。

此外，成员之间通过在正式组织和非正式组织的沟通，建立良好的人际关系。领导者在处理与同事或者下属的矛盾时，首先要“自知自律”，反省自己，先从自己身上找问题，巧妙的解决问题。

（七）基于“信”的领导力结构

儒家诚信文化贯穿中国几千年的历史，《孟子·离娄上》中记载：“诚者天之道也，诚者人之道也，诚者商之道也”。可见，从古至今，“诚”一直是人们立身处世的基本法则，也是人们从政经商必须遵循的道理。柳宗元曾言：“信，政之常，不可须臾去之也”。说明诚信在古代便是领导者治理国家的道德杠杆，甚至构成“国德”。诚然，在领导者领导的企业中，诚信应该构成“企德”。

领导者在构建组织诚信体系的过程中，应注重领导者与组织成员的互动诚信实践中去，促成良好的企业诚信环境。领导者信守对下属的承诺，下属也遵守对领导者的承诺，这样能够提高组织上下在工作项目中的配合度，提高信息资源在成员间的共享，从而影响整个团队的工作绩效。[36]信任是双向的，不仅包括领导者对被领导者的信赖，也包括被领导者对领导者的信赖，相互信任使整个组织的成员愿意用自己拥有的知识或技能作为实现组织目标的工具。

正如，2008 年，就在星巴克处于风雨飘摇中，霍德华·舒尔茨收到来自各方的劝说，要取消星巴克所有工作人员的医疗福利。但霍华德在每一次交流中都强调，领导者要信任他的伙伴，信守对他伙伴的要求，没有把握的事情不要轻易许下承诺，一旦做了承诺就要兑现。最后，他自己遵守承诺，不负众望，有效地平衡了投资者和伙伴之间的利益需求。由于星巴克的领导者总是说到做到，信守承诺，他的员工自然也会如此。当员工听了你的诺言，看到你切实采取行动履行诺言，看到你为了平衡利益冲突所做出的努力，他们自然会信任你。