培训作为人力资源工作不可或缺的一部分，不仅可以提高公司效益，推动公司整体发展，还可以强化员工对公司的归属感和认同感，使其更愿意参与到公司的建设之中，以更强的能力服务于公司的发展。此外，合理合适的培训可以提升员工的工作技能，使其在提升自身价值的同时能够为企业创造效益，使企业和员工达到双赢。

本文针对XX公司培训现行存在的影响培训成果转化的问题进行分析，针对培训需求分析覆盖面不足，培训转化观念上存在的误区，评估停留在初级阶段、流于形式，缺乏培训成果转化的环境四方面问题，展开研究探讨，结合相关理论和H 公司实际状况，寻找到其中联系，提出优化的建议。

当然，案例分析过程中，有理论与实际相对契合的如培训评估、转化模型的构建等，但考虑到XX公司的实际状况，受客观条件限制按照对策操作有难度，在效果上有折扣，希望可以通过实际操作发掘更有效，更契合的模式。

总体而言，要改善XX公司培训成果转化的效益，不仅要考虑方法、方式，还要尤其关注员工的个人因素以及有利于培训转化的环境条件。关注同员工发展的企业才会有生生不息的活力，而有活力的企业永远不缺乏方式方法。

（一）改进培训需求分析

培训方案设计与培训需求相脱离是XX公司目前培训工作中最突出的问题，而在培训工作链中，它的缺失会导致整个工作出现连锁问题的发生。

1.进行组织需求分析

H 公司员工培训应该基于 SG 公司培训工作的总体规划。组织需求表现为三种情况，针对多次绩效考核不达标、工作技能水平低、文化水平低的员工，区域人力资源部要强制其参加专项培训；而针对要求较高的科研人员，在面临业务工具升级时必须进行培训；最后，伴随公司的发展、外界环境的变化而出现的新需求，要针对性地进行培训。

2.人员需求分析

根据XX公司员工年龄结构的现实情况，可以通过科学调查来获取员工个人的工作和培训相关经历的信息，以此来制定切合实际的培训方案。人员需求分析主要考虑员工职业规划、个人兴趣、文化需求等信息，在信息的选择上要做到换位思考。只有客观的分析现实与预期的差距，并合理地进行培训，才能保证培训成果取得最大成效。

3.工作任务需求分析

以岗位说明书要求的岗位能力素质为基准，将员工现有的能力状况与要求对比，分析员工的工作能力与实际需求的差距，或者说进阶层次的要求需要提升的高度。从而确定各个岗位的培训需求信息，制定培训方案。

（二）转变员工心理误区

1.帮助员工树立终身学习理念

H 公司需要让员工转变意识，参与培训不仅仅是福利，也是员工的义务。要让员工能换位思考，处在信息更迭的时代，“人才价值的折旧”这一现象在今天如此广泛，没有不断学习的意识将会被社会淘汰。而且在素质水平普遍较低的现实下，只有努力弥补自己教育水平低的缺陷，才能获得进一步发展的机会。所以，为了员工自己的前途，也为了企业的发展，企业可以通过宣传等方式让员工意识到培训的必要性，为自己和公司整体的全面发展提供基础条件，这也是XX公司为自己培训所需人才的意识前提。

2.强化员工参与培训管理的意识

培训工作已经在整个公司的意识中与区域人力资源部紧紧地绑在一起，但是培训工作，并不只是区域人力资源部的责任。所以为了分化各个层级的既有看法，应强化员工参与培训管理的意识。比如会出现休息时间为培训活动让步，员工心生逆反，员工完全可以建议公司安排适当的脱产时间来实施培训。不沟通，不反馈的培训组织和受训者，只会让矛盾激化。而领导与员工共同参与制定的方式，不仅有助于解决问题，还能在做到工作监督的同事，强化员工的责任意识。

3.深化领导层在培训活动中的作用

在员工培训工作中，应鼓励中高层参加，在了解培训内容的同时为普通员工树立榜样，可以提高培训效果，而对于技术出身的管理人员，则要加强管理科学与领导能力的培训，提升工作技能的同时，带动提升员工的培训积极性。

（三）优化激励机制

1.制定员工培训激励制度

对公司员工按层级不同分别制订激励措施，并对员工参加培训活动试行“积分制”，利用双重奖励吸引员工。即将员工参加培训的次数与考核结果存档，累积的分值达到一定程度可产生实际（经济）效益；同时将晋升、转岗与培训考核挂钩。利用岗位变动的机会给予员工动力，达到激励效果。

2.建立员工培训选拔机制

根据以往培训活动，员工将培训看作一种摊派和任务，学习成为工作任务，一种负担，也致使受训人员不会花心思，不愿主动再学习。由此，我们为接受再学习的员工设立一个条件，利用培训与晋升、转岗挂钩这一设定，使之有改善工作环境的机会，达到企业、员工共同收益的目的。尤其是投入较大、机会难得的培训，要通过选拔机制择优参加。

（四）切实开展培训效果评估

培训效果评估是衡量培训成果的过程[8]，以往培训工作中，受时间和精力的限制，很难细致地按照要求评估培训结果。因此培训者应做到每场培训后都要进行评估，收集意见，改进不足，可能的情况下备案留存。结合XX公司实际，争取做到每次培训活动都能获得反应层和学习层的评估反馈，这是对常用课程类培训最直接的评估方式。而为了掌握受训者对培训成果的推广和维持成果，需要从行为和结果两个层次展开评估。这个工作首先需要获得各部门高层的支持，其次要对不同的培训内容制定针对性的评估标准。

目前XX公司的评估方式已有较为完善的反应评估与学习评估方式，需要改进的是评估要切实且结果能够进行分析和问题反馈。同时需要加强行动层与结果层的评估。作为生产制造型企业，“持续改进绩效”的方法同样适应于培训结果。为了能更好的激发员工行动以产生结果，提升培训效果。结合XX公司实际，可采用图 4 的评估环形流程。

在实际的操作中，可选择得地对项目进行定期检查，并以此制定培训改进计划，尤其是新培训项目，要及时反馈数据，判断出有用的部分和亟待解决的问题。在数据和分析的基础之上制定详细的改进计划，增强培训的可信度。当然，此流程花费的时间会比策划组织本次培训还多，但是为了保证培训转化的效果，需有所取舍，要结合XX公司的实际情况进行操作。

（五）科学设计培训流程

在XX公司人力资源培训工作中，不管是内部培训还是外部培训，过程越科学合理化，培训越能达到效果。

1．选择合适的培训师

在培训实施过程中，培训师是主导者，受训人是配合的一方[9]。双方的配合程度会影响培训的效果。优秀的老师能够从多种角度展开内容，引起学员兴趣，带着心上课。同时，讲师应是理论与实际结合兼修的优秀人才，仅仅在一方面擅长会令学员不认可教学水平，产生逆反心理。

2.提高培训针对性

培训的目标人群过于杂乱会影响培训的效果，因此，就要加强调研培训存在的问题，针对调研划分具体的培训课程。但从学员视角看，当课程参与的层次或岗位性质较广的时候，需要针对不同的需求，设计培训课程和方式。

（六）完善培训转化模型

培训成果转化的过程可以通俗的理解为受训者将从一个场所学到的知识技能应用到另一个场所中的过程[10]，培训成果转化不仅仅是说成功结束了培训的项目，而是有效且持续地将所学知识推广到日后的工作中并加以维持。这里的知识不单指理论知识，包含培训所覆盖的全部内容。因此，在此处尝试建立一个模型来描述影响培训成果转化的各种因素和转化的过程。

如图 5 的概念图所示，培训成果转换的过程包括了将学习到的知识吸收、消化、推广应用到工作当中，并能维持乃至思索改进所学内容。推广能力指受训者在遇到与学习情景类似但又不完全一致的问题和情况时，能将所学知识应用于实际中的能力。维持则指的是长时间持续应用新获得的能力内化为自身素质的过程[11]。培训成果可以被推广和维持的前提，是学员首先要做到保存知识。学员的自身特点、培训的设计、外部环境以及所学知识的使用情况都将会影响学习、保存、维持和推广等行为。在此过程中需要强调的是反复性，即通过多次培训发现培训成果转化不是一次性的活动，在转化推广过程中会发现新的问题，需要做出反馈，寻找解决手段，多次的重复转化过程，这样才能使培训的成果真正的转化成功，对工作产生实际意义。