H 公司人力资源培训工作已经建立了相对完整的培训体系；培训方案制定的流程权责统一，合理有序；培训资源的投入也随着培训受重视程度的增加而提高。在一定程度上满足了公司发展的需要，为公司员工提供了大量的进步机会，但也存在大量的问题，这些问题使培训的结果未能按预期转化为实际效益。

2017 年末，公司针对全体员工展开了培训满意度调查，部门反馈结果如表 2。

从表中可以看出，在培训项目上，公司缺乏有效的培训需求分析和激励奖罚措施，这导致培训活动未能从根本上触及到员工的工作需求和兴趣爱好，致使其缺乏学习积极性；其中，个人因素也是影响了培训结果在工作中发挥效力的重要因素；只有 49.6%的普通员工认可培训需求的分析结果，对培训效果基本满意的各层人员也都在 50%左右徘徊，各层人员普遍认为公司比较重视理论知识的提高，而对激励奖罚措施的满意度也是随着层级的降低而降低。

（一）培训成果转化率低

一直以来，员工的意识中，培训进行到课程完结的那一刻就代表结束，实际上，课程结束之后的过程才是重中之重。培训内容方面，内容与岗位需求契合，却没有在工作中得以应用。首先，在接受培训之后，受训者缺少能够应用所学技能的环境；其次，上司和同事在面对培训后的新技能天然带有抵触情绪，“牵一发而动全身”的麻烦使得他们宁愿一成不变，按照原始方法完成工作。就出现了

“口头上支持，行动上抵触”的现象；最后受训者本人对培训的学习效果以及转化态度不坚定。这些都会阻碍培训成果在工作中的推广，使培训流于形式。

（二）转化后的反馈改进行为匮乏

培训结束后很少按照制度和流程进行全面的反馈和评估，总结和考核的统计工作也是在多次催促后仍然存在困难。而且这些反馈中存在大量应付填写的情况，有效实质内容较少。而 H 公司在针对具体培训项目的详细评估上缺乏记录，评估报告大多是根据受训人员在培训过程中上的表现以及培训后花费极短时间填写的《培训满意度调查》。这份报告很大程度上只能作为展现本次课程讲师和培训机构能力的证明，以及本次培训投入花费合理性和再次合作可能性的依据，并不能展现出员工在本次培训活动中的具体收获。

（三）转化成果利用率低

员工对培训的机会基本满意,培训动机却下降明显。例如 2017 年 4 月 H 公司组织了《生产运营管理艺术》的课堂培训，在开课之前，区域人力资源部通过教师做了一次受训人调查，调查以匿名形式展开，主要统计参训人员的“热情程度”和“主动性”。民意调查仅有一个问题“今天，你参与培训的角色是？英雄（作

为一次进步机会，会别人所不会，可以解决更多问题）？酱油（反正没事做，打发上班时间）？囚犯（被上司绑来上课，培训师就像牢房）？”。结果显示，三成受训者在上司要求下参加，带着工作中遇到的问题参加培训，希望得到提升的占四成，还有三成是上班无事，为了打发时间。

通过历次培训活动的统计数据，可以发现培训活动迟到早退、完成签到之后悄然离开、临时请假、课堂上玩手机、发微信、逛微博、带笔记本电脑在课堂上处理工作的受训者数量渐渐增多；课堂上跟随老师的指引主动思考问题、与其他学员积极开展讨论、主动发表个人观点、联系工作中实际问题的受训者越来越少。

在工作中没有实现知识的合理利用，就只能依赖工作经验，程度也仅限于完成工作，没有能力提高生产效率，完善作业流程，培训的成果没有利用起来。

（四）转化的维持效果不佳

培训成果在保存的基础之上，当条件满足之后会被受训人推广到工作中，而培训的成果并非为了培养一次使用性技能，而是培养受训人的能力，在相似环境，相似问题出现时，有能力解决，所以维持培训成果的转化重要性就体现出来了。而 H 公司目前培训成果转化尚且难度重重，转化的维持问题更加严峻。