（一）培训需求分析覆盖面不足

年度工作伊始，区域人力资源部统计各部门的培训需求，根据需求制定年度培训计划，是保证培训效果的前提。实际上，H公司在培训需求统计方面的工作做的并不到位。培训活动存在某种程度上都是由高管和计划者的主观意愿决定的情况，与学员的岗位需求、工作实际结合较少，一定的原因在于H公司还没有将培训作为重点工作划分一个部门。但从根本上说明，培训工作没有充分考虑培训需求、培训内容和受训者之间的关系。

培训后续的其他工作和培训需求分析严重脱节。任意性地实施培训，很难在员工独自学习或以后实际工作时产生科学化的影响，更深层次地将会影响员工培训成果转化的契机，导致员工和公司双方都达不到理想目标。而且，脱离需求的培训内容也不符合学员的工作岗位和个人爱好，在一定程度上让受训者对培训活动失去了耐心和兴趣。

（二）培训转化观念上的误区

第一个误区是在H公司推行培训的理念中，将培训作为福利传达给员工而忽视了员工参加培训的本职义务性。这会给员工一种心理暗示，参加是权利，不想参加只是放弃自己的福利而已，造成员工漠视培训，不利于绩效提升。

第二个误区是H公司的培训对象过分倾向中层管理者和基层员工，而相对忽视了公司高层的培训。他们忽略了作为生产加工型企业，很多高层都是由基层晋升而来，并非科班出身，他们擅长技术操作，但管理和理论方面却薄弱许多。总体来说，他们的岗位发生了变化，工作需要满足公司层面的、部门与部门之间的配合，但是个人综合素质却没有发生实际性转变。从长远角度来说，他们受培训的紧要程度更是大于基层员工，尤其是在企业战略、财务、运营、人力资源等方面的理论知识和能力。此外，这也直接关系到了培训工作在该部门的开展情况。

第三个误区是H公司将培训与区域人力资源部绑定过紧。由于领导的重视，区域人力资源部的地位在公司中相对较高，但是高层支持并不代表中层支持，基层理解。高层赋予人力资源部权力，必然带有高的期待，而中基层的不支持不理解让工作难以落实。企业各层会认为：企业中面临的障碍，都与员工的能力不高脱不开关系，进而与培训工作挂钩，最后将问题全部归于培训[4]。是一种形而上的偏见。

第四个误区就是认为培训万能。H公司确实比较重视培训，但是培训的定位却并不明确。无论出现什么问题都用培训解决，把培训当作是解决公司难题的救火员、万能钥匙。而培训并非万能，培训能解决的是“不能的问题”，却解决不了“不为的问题”[5]。

（三）评估停留在初级阶段、流于形式

培训效果评估是培训过程和培训投资回报率关联最密切的环节，并且在培训效果评估上，有成熟且多样化的评估体系作为参考。公司为员工培训所产生的投入是否能得到对应的效益是需要评估来客观体现的。而在H公司现有的培训评估方式中，反应评估与学习评估使用率最高，却只停留在形式上，利用问卷与测试评估培训结果，却未曾对结果进行分析，也就无法得知本次培训的不足之处，进而无法改进。而行为评估更不像是一种评估，而像一份证明书，证明本次培训的参与结果,没有实际的工作表现评测，或者结果应用评测，无法起到评估应有的效果。

（四）缺乏培训成果转化的环境

H公司的高层管理人员全部由SG总公司调派委任，专业人才也随工作情况升迁调动。而一线应用最广泛的师带徒也没有合理的反馈流程，徒弟究竟有没有学会，没人知道。多数外聘员工专业能力薄弱，且公司员工平均年龄偏大。因此，在常规培训工作中，欠缺合适的激励机制，使员工学习积极性不高，也就导致了培训上的投入难以得到回报[6]。所以，没有一个机制去规范去要求，在培训之后要有必须的沟通动作、牵引动作，能提供转化环境，转化的动力。因为人时代有惰性的，不愿主动学习知识；但人也是追逐利益的，也想获得更多的收入，希望获得晋升[7]。所以制度上，我们缺少可以使员工愿意进行转化这一动作的因素。

同时缺乏转化推广的机会和支持。在受训人储存知识之后，部门领导没有同一时间理解本次培训的精神和优点。不支持培训带来的改变，使得受训者缺乏推广的机会，更是难以维持培训的转化。